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日本企业文化对管理理论的创新和贡献

时间:2013-01-12 15:21来源:未知 作者:杨老师 点击:

日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出,但却在日本获得巨大的成功。

    在企业管理方面,从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林,虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展,但是他们都无一例外地完全站在管理者的立场上,其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者(生产者)的积极性服务的,只不过在不同的历史阶段上,在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主(有书籍称为“劳资”)双方的矛盾与冲突,而且这些一系列管理理论的共同理念,无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突,并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾,这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。

 

    但是,日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出,但却在日本获得巨大的成功。
 
    首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制,消除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工,不如把员工当成企业的主人,形成员工与企业共存亡的忧患意识,更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此,不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才,对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色,倡导“员工与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体,采取由团体决策、团体负责,奖罚落到团体上,一般不追究到个人责任。这样就能形成“一人有难,集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练掌握,绝大多数员工增强了主动性和自信心,都能充分发挥自已的聪明才智,十分出色地完成其工作任务。再以“年功序列列制”来保证每个员工的自我实现的需要,使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所,更成为每个员工社会生活的中心,是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要,在企业中都可以得到满足。因此,企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体,人际之间不存在防不胜防的不公平竞争和暗箱操作,成功地把一个企业变成大家庭,使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。
 
    实行年功序列制(即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度),可以确保每个成员在长期考核后,均等地获得逐步晋升的机会,最终达到自我实现需求的满足。这种平等地关心员工利益的人性化企业文化,使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感,从而对企业满怀知遇之恩的感激心理,并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此,“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。这种价值观形成之后,企业就不必担心人才外流。
 
    另一方面,把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能,转变为协调沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停,都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突!
 
    不言而喻,在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中,生产者是决定因素,只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下,充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感,才能真正解放生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。
 
    日本的企业文化在调动生产者(员工)的主动性、积极性和创造性方面,是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的,这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族,家族的兴衰关系到每个家族成员,所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船,从每个船员到船长,共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。因此与企业同甘苦、共命运,就是企业每个成员的天职。在员工的心中,企业不只是企业主的,企业是属于包括自己在内的所有员工的。
 
    这种企业文化理论是以往传统的和其它管理理论所无法企及的,是日本民族对管理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的解放和发展方面,日本的企业文化是极其成功的!
 

(责任编辑:杨老师)
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